CIA가 알려주는 조직을 망치는 방법 (회의만 반복+무조건 절차 우선)
사보타주와 공작
미국과 세계의 극비 사항을 다루는
미 중앙 정보국 CIA는
2차 세계대전 당시 연합군의 비밀 첩보
작전을 수행하기 위해 만들어진
'전략 사무국'이 시초가 되는데
이 전략 사무국이 바로 OSS이다.
OSS는 전쟁 중 적국을 대상으로 사보타주,
일명 공작 활동을 전담하며
중요인물에 대한 암살, 후방 교란,
내란과 선동 유도, 스파이 활동을 벌였는데
활동 내역이 워낙 비밀스러워
이들이 세상에 알려지고도
OSS의 활동은 극비사항으로 분류되어
수면 아래에 잠겨있었다.
하지만 시간이 흐르면서 이들의 활동중
몇 가지 문건이 기밀 해제되었는데
그 중에 하나가 바로 2008년에 기밀 해제된
OSS의 내부 공작 활동 지침서,
"조직을 망치는 간단한 현장 메뉴얼"
이라는 문건이다.
1944년에 쓰인 32페이지 가량의 이 문서는
미국의 스파이가 적국에 침투해
적국의 조직 생산성과 효율을 저하시켜
조직을 무능력하게 유도하는 행동을 담고있다.
이 문서는 2차 세계대전을 배경으로 작성되어
일반 노동자가 실수 혹은 고의를 위장하여
공장 기계를 망가뜨리거나,
치수 측정 실수를 하거나
전선을 끊어 혼란을 유도하거나 간단한
방법으로 방화를 유도하는 등
소극적 또는 적극적으로 적을 방해하는
사보타주(공작) 내용이 주를 이루고 있으며
조직에서 일반적으로 일어나는 행동과
사보타주를 구별할 수 없게 하여서
드러나지 않게 조직에 조금씩 손실을
강요하는 고도화된 전략으로 짜여있다.
또한 특별한 훈련이나 기술이 없어도
조직에 속한 누구나
사보타주가 가능한 방법을
자세히 알려주고 있어서
꼭 미국인 스파이가 아니더라도
적국 협조자에게 메뉴얼을 배포하기도 하였고
나치와 싸우던 프랑스의 지하조직
레지스탕스에게 공유하기도 하여서
그만큼 접근하기 쉽고 효과적인 동시에
파괴적인 공작을 가능하게 한다.
그런데 여기서 우리가 주목해야 할 것은
이 문서의 28p~32p에 나와있는
"(1) 조직 및 생산에 관한 일반 공작"
이라는 메뉴얼이다.
이 메뉴얼에는 회의나 업무 영역에서
결정을 방해하는 공작을 알려주고 있으며
업무 과정을 위장하여 조직을 무능하게 만드는
방법을 상세하게 알려주고 있다.
그렇다면 조직을 무능하게 하는 방법은 무엇이고
과연 누가 어떤 식으로 실행할까?
당신이 속한 조직을 생각해보면서
어떻게 조직이 무능해지는지,
또는 무능한 조직은 어떤 식으로 행동하는지,
당신의 조직은 안전한지 확인해보자.
회의를 망치는 방법
① 반드시 모든 업무를 "절차"에 따라
처리할 것을 주장하십시오.
신속한 결정을 위해 지름길을 사용하는 것을
절대 허용하지 마십시오.
-어떤 일이 있더라도 지휘나 명령 체계,
'절차'를 반드시 지키도록 강요하면서
사안에 관한 의사 결정을 빠르게 하지
못하도록 최대한 저지하고 막고 있다.
② "연설"을 하십시오. 가능한 한 자주
그리고 긴 시간 동안 이야기하십시오.
주장의 "요점"을 긴 일화와 개인적인
경험담으로 설명하십시오.
-회의 때마다 긴 시간을 잡아먹으면서
회의 효율을 최대한 떨어뜨리고
자신의 경험담을 연설하면서
신빙성 없이 요점을 흐리고 있다.
③ 가능하다면, "연구 및 고려"를 핑계로
모든 문제를 위원회로 보내십시오.
위원회를 가능한 한 크게 만들고
위원회 구성은 5명보다 적으면 안됩니다.
-위원회를 통해 업무 보고 절차를
복잡하게하고 많은 사람들이 개입되게 만들어
책임을 분산하고 안건의 의사 결정을
최대한 늦추도록 유도하고 있다.
④ 가능한 한 자주 회의와 관련 없는
문제를 제기하십시오.
⑤ 회의시 의사소통, 회의록, 합의안을 쓸때
정확한 문구를 가지고 시비거십시오.
-회의의 핵심 내용보다 정확한 문구로
작성하는 것에 더 집중하게 만들어
회의를 하는 목적을 흐리게 만들고
회의 피로도를 높이고 있다.
⑥ 지난 회의에서 결정된 사항을 다시 되풀이하고
결정이 타당한지 질문을 제기하십시오.
-지난 회의를 또 하고, 또 하고, 되풀이하여
결정을 다시 번복하고 있다.
⑦ "주의"를 강조하십시오. 먼저 "합리적"이 되고
동료들에게 "합리적"이 되라고 요구 하십시오
-어느 안건에나 붙어있는 위험과 리스크에 대해
주의를 강조하며 불안을 자극하고
본인이 합리적인 이미지를 만들어
자신의 주장이 합리적임을 어필하는 동시에
동료들에게도 합리를 요구하며 합리적인
자신의 주장에 동조하도록 유도하고 있다.
⑧ 어떤 결정이 타당한지 의문을 제기 하십시오.
조직이 결정을 할 수 있는 사안인지,
또는 상위 정책과 충돌하는지에 대해
질문을 제기하십시오.
-결정을 앞두고 타당성이 어떻다는둥
상위 정책과 맞지 않는다는 둥
신중함을 위장하여 최종적인 결정을
보류하도록 유도하고 있다.
회의를 망치는 방법의 핵심은 회의의
목적을 잃고 결정을 최대한 늦추는 것이다.
절차를 앞세워 결정을 미루고 연설같은
회의로 회의 본질을 흐리며
다시 회의를 되풀이하면서 이미 결정된 사항도
다시 고민하게 만드는 것.
이러한 행위를 우리는 자칫 신중함과
업무 프로세스의 일부라고 생각하기 쉽지만
내부적인 회의와 보고만 반복되는 동안
처리해야 할일은 계속 쌓이고
결정은 더뎌지면서 정작 업무는
제자리에 머무르는 일이 생긴다.
더욱 위험한 것은 회의의 반복으로
'나는 회의에 열심히 참여하며
성실히 업무를 보고 있다' 라는 착각을
심어주면서 위기 의식을 죽이고
업무에 문제가 생겨도 도대체 어디부터
문제가 생긴 것인지 길을 잃게 된다.
회사의 본질은 경쟁력을 키워
시장을 확보하고 자원을 벌어들이는 것이다.
회의는 이러한 본질을 기반으로
생산성있는 아이디어를 제시하는 행위인데
회사의 경쟁력과 회의 자체 중 누가
주인이 되고 우선이 되어야하는지,
우리는 이런 실수를 범하면서 결국
시간과 자원을 낭비하고 있는 것은 아닌지
다시 한번 고민해보며 이번에는
당신이 상사일때 조직을 망치는 법을 알아보자.
당신이 팀장이라면
① 문서 보고를 요구하십시오.
-말로 간단히 전달 할 수 있는 업무를
일일이 문서로 작성하며 낭비하고 있다.
② 오해의 소지가 있는 지시를 내리고,
끊임 없이 질문을 하거나
지시에 대해 추가 설명을 길게 쓰십시오.
할 수 있을 때마다 직원들을 트집 잡으십시오.
③ 지시 사항 전달을 질질 끌기 위해
가능한 모든 조치를 취하십시오.
주문의 일부가 미리 준비되더라도 전부 다
완전히 준비될 때까지 전달하지 마십시오.
④ 현재 재고가 거의 소진될 때까지
새로운 자재를 주문하지 마십시오.
그 후 재고를 주문하는데 약간이라도
주문이 지연되면 업무를 종료해버리십시오.
⑤ 구하기 힘든 고급 재료를 주문하십시오.
고급 재료를 얻기 위한 설득이 통하지 않는다면
저급한 재료는 저급한 업무와 같다고
경고하십시오.
⑥ 업무를 추진할 때는 항상 별로
중요하지 않은 일을 먼저 해결하십시오.
그리고 중요한 업무는
무능한 직원에게 맡기십시오.
⑦ 상대적으로 중요하지 않은 일을
완벽하게 처리하라고 고집하십시오.
별 결함이 없어도 마무리를 위해
다시 돌려보내고
육안으로 확인할 수 없지만 결함이 있는
기타 업무를 승인하십시오.
⑧ 부품과 자재를 잘못된 장소로
주문하십시오.
⑨ 신입 사원을 교육할 때
오해의 소지가 있는 지시를 내리십시오.
⑩ 생산성과 업무 의욕이 떨어지는 것은
무능한 직원들이 좋아하는 것입니다.
무능한 직원들을 과분하게 승진 시키십시오.
유능한 직원들을 차별하십시오.
유능한 직원들이 부당하다고
불평하도록 말입니다.
⑪ 중요한 업무가 끝나기 직전임에도
계속 회의를 하십시오.
⑫ 그럴듯한 방식으로 서류 작업을 늘리십시오.
파일을 복사하는 식으로 말입니다.*
⑬ 절차 및 허가를 복잡하게 하십시오.
한 사람이 해도 될 일을 세 사람이
달라붙도록 하십시오.
⑭ 마지막 남은 업무에 모든 규정을
적용하여 업무 진행을 막으십시오.
당신이 팀장(상사)으로서 조직을
망치는 방법의 핵심은
지시와 명령 전달에 혼란을 유도하고
조직의 질서를 파괴하는 것이다.
우리가 먼저 알아야할 사실은 지시를
내리는 사람과(상사)
지시를 수행하는 이(직원)의 생각은
결코 같을 수 없다는 것이다.
"직원들에게 주인 의식을 줄 수 있는
방법이 있나요?"
백종원
"없어요"
때문에 지시를 내릴때는 지시를 내리는 이의
생각과 직원의 행동이 분명하게 통하도록
명확한 전달과 군더더기없는 일처리가
가장 중요한데
목적이 불명확한 지시, 오해를 일으키는
명령은 지시를 수행하는 이들에게
엄청난 혼란을 유발하며 결국
업무 자체가 잘못될 수도 있고
잘못된 업무는 그만큼의 시간과
자원의 낭비로 직결된다.
또한 무능한 직원을 승진시키고
유능한 직원을 도태시키는 행위는
조직을 위해 일한다해도 적절한 보상이
주어지지 않는다는 절망감을 주며
조직을 위해 일할 동기 자체를
망가뜨리게 된다.
손다이크 효과 법칙에 따르면
인간은 처벌 심리보다
보상 심리가 훨씬 더 효과적이고
강력하게 작용한다.
이것은 그 사람이 이기적이고
교활해서가 아닌
인간이라면 어쩔 수 없는 본능이자
생존력을 높여주는 유전적 사고 회로인데
그런데 어느 순간 유능한 성과를 냈음에도
보상을 받지 못하는 상황에 처하게 된다면
인간은 그 상황을 회피하거나 또는
더이상 성취욕구를 찾지 않게된다.
"일해도 똑같은데 뭘..."
거대 기업들이 연봉보다 많은 성과금이나
인센티브에 메달리는 것도
인간의 원초적인 보상 심리와 성취 욕구를
지속적으로 자극시키기 위함인데
일을 해도 보상이 없고 오히려 무능한
직원이 승진을 하는 상황이 벌어진다면
그것만큼 조직의 질서를 철저하게
파괴하는 행위는 없을 것이다.
이는 곧 조직과 회사를 위한 유의미한
성취 활동이 멈춘다는 의미이고
결국 조직에게 남은 것은
경쟁력 퇴화와 도태뿐이다.
유능함에 대한 적절한 보상과 지속적인
자극이 중요하다는 것은
백번을 말해도 부족함이 없고 천번을
기억해도 모자람이 없는 기본이다.
상사가 자신의 권위를 이용하여
중요한 업무를 뒤로 미루게 하고
덜 중요한 일에 시간과 자원을 쏟는 것은
곧바로 조직 경쟁력 실추로 직결되며
이것이 달성되는 순간 조직은 아무리
유능한 인재가 있어도
결코 유능한 조직으로 성장하지
못하게된다.
아마 유능한 인재는 조직에 막혀
그 길로 조직을 떠나게 될 지도 모른다.
우리는 종종 팀의 리더가 되거나
조직의 상위 직급에 있을 때
자신이 부하 직원들을 관리한다 여기며
자신의 생각대로 일처리를 해주기를 바란다.
물론 업무 프로세스에서 충분히
가능한 생각이지만
이 생각에 막혀 본인의 방법만이 옳고
본인만의 생각과 결정이 확고해지는 것은
결국 수직적이고 수동적인 조직 문화를
본인이 만들어내며
더 중요한 것은 리더이자 상사인 본인
스스로가 조직에 도태된다는 것이다.
이렇게 파괴된 조직 질서 속에 상사인
당신이 서있는들 무슨 소용이 있겠는가?
효율, 업무, 절차라는 이름 아래
우리는 우리 스스로에게
내가 틀릴 수도 있다는 목소리를 내는 것에
왜 그렇게도 인색한 것일까.
당신이 사무직이라면
① 주문량을 실수하십시오. 비슷한 이름을
혼동하고 잘못된 주소를 쓰십시오.
② 서류를 분실하는 것은
필수입니다.
③ 중요한 연락을 받았을 때 상사가 바쁘거나
다른 전화로 통화 중이라고 알리십시오.
④ 다음 메일이 올 때까지 메일을
쌓아두십시오.
⑤ 마약에 중독되는 것 같이
불쾌한 루머를 퍼뜨리십시오.
당신이 직원이라면
① 느리게 일하십시오. 업무에 필요한
절차를 최대한 늘리십시오.
② 업무를 최대한 방해하십시오.
업무에 불필요한 시간을 만드십시오.
화장실에 필요 이상으로 오래 있고
도구를 잃어버려 업무에 지장이 가도록 하십시오.
③ 외국어를 알아도 모르는 척 하십시오.
④ 지시 사항을 이해하기 어려운 척하고
두 번 이상 반복하도록 요청하십시오.
또는 당신의 업무 중 특히 귀찮고
불필요한 질문으로 상사를 괴롭히십시오.
⑤ 네. 업무에 문제가 생기면
기계나 장비 탓을 하십시오.
고장난 장비가 업무를 제대로 보는 것을
방해한다고 불평하십시오.
⑥ 절대 신입사원에게
인수인계 하지 마십시오.
⑦ 가능한 모든 방법으로 업무를
엉망으로 하십시오.
양식을 못알아보게 작성하여
다시 작성하십시오.
실수하거나 양식에서
써야할 내용을 생략하십시오.
⑧ 가능하면 직원 문제를 경영진에게
떠넘기기위한 조직을 만드십시오.
채택된 조직 절차가 경영진에게
껄끄러운 문제인지 확인하십시오.
각 프레젠테이션에 많은 직원이 참석해야 하고,
각 고충에 대해 두 번 이상 회의가 필요하며,
아직 일어나지도 않은
상상의 문제를 제기하십시오.
⑨ 잘못된 업무를 보십시오.
⑩ 좋은 부품과 사용할 수 없는
불량품을 섞어 쓰십시오.
⑪ 업무 의욕을 낮추고
사내 혼동을 일으키십시오.
⑫ 당신에게 질문을 하면 길고
이해할 수 없는 설명으로 대답하십시오.
⑬ 바보같이 행동하십시오.
⑭ 문제가 생기지 않는 선에서 최대한
짜증내고 시비를 거십시오.
⑮ 각종 규정을 잘못 이해하십시오.
⑯ 모든 경우, 특히 상사와 대면할 때
히스테리하게 울고 흐느끼십시오.
직원으로서 조직을 망치는
방법의 핵심은
조직의 규율을 무시하고 무능하게 일하면서
조직 내부에 분열을 일으키는 것이다.
느리게 일하며 할 일을 모른 척하고
문제가 생기면 탓하는 행위는
전형적으로 일을 못하는 직원들에게
나타나는 공통적인 행위이다.
또한 직원 내부 문제를 이용해 경영진과
대립하며 문제를 확대하고
일어나지 않은 문제를 제시하며
불안을 유도하는 것은
경영진으로부터의 불만과
조직 불안을 확산시켜
궁극적으로 조직 내부를 분열시키고
더 큰 혼란의 씨앗을 낳는 것이다.
물론 경연진의 무능으로 직원들에게
피해가 가거나 정당한 대우를 못받는다면
경연진과 원활한 합의를 이끌기 위해
내부 단합을 시도할 수는 있지만
상상의 문제로 불안만 자극해서는
경영진과 직원들 사이에 불신만 쌓일 뿐이다.
조직도 하나의 사회 질서를
따르는 작은 사회이다.
조직 생활을 사회 생활이라고
말하는 것도
암묵적으로 조직과 사회를 같은
선상에서 바라보기 때문인데
우리가 바라는 것은 사회의 발전이지
결코 분열과 방해는 아닐 것이다.
조직 또한 그러한 연장선상에
존재한다.
당신이 조직을 위해 일하는 목적과
조직의 목표가 같을 수는 없겠지만
우리가 궁극적으로 생각하는
고민은 같다.
과연 무엇이 더 발전적인가?
마스터 콤플렉스
마스터 콤플렉스(Master complex)란
'장인의 콤플렉스'라는 뜻으로
뭔가 복잡하고 난해한 물건이나
아이디어를 직면했을 때
그것을 장인의 뛰어난 지성과
시행착오의 결과물로 여기는 현상이다.
한번쯤은 뭔가 이해하기 어렵고
이상해보이는 현대 미술 작품을 보고
뭔지 모르겠지만 어떤 심묘한
미적 감각이 담겨있겠거니 생각하거나
어떤 복잡한 일을 하거나 절차에 따라
왔다 갔다 해보면서
뭔가 이유가 있겠거니 막연하게
생각해본적이 있다면
근거없이 신뢰를 가지는 마스터 콤플렉스에
빠진 것일지도 모른다.
"이거 왜 이렇게 하는거지?"
"너보다 똑똑한 사람들이 만든 거니까
그냥 따라와"
그리고 이런 마스터 콤플렉스는
기업이나 회사, 조직에서도 나타난다.
조직에서 일을 처리할 때는 항상
그에 걸맞는 절차와 단계가 따라온다.
일을 결정하고 진행하고 누가 책임지고
누가 수행할 것인지
각자의 역할에 따라 업무가 주어지고
하나의 목적을 달성하기 위해 일하는데
문제는 이러한 과정 자체가 조직이
커지면 커지수록 복잡해진다는 것,
바로 복잡성이 문제이다.
조직, 특히 이윤을 추구하기 위해 모인
기업의 경우 복잡성 문제에 더 예민해야한다.
독일 기업 솔루션 업체 SAP가
2013년에 조사한
'글로벌 복잡성 지수'에 따르면 복잡성이 높은
기업은 수익성을 10% 이상 감소시킨다.
세계 상위 200대 기업을 포함해
10%의 수익을 감소시켜보면
그 액수는 2370억 달러, 한화로
약 268조라는 천문학적인 금액이다.
즉 복잡성은 스스로 복잡성을 풀기위한
엄청난 비용이 소모된다는 것인데
쓸데없는 직급을 통해 불필요한 보고가
계속되는 복잡성은 결국 비용인 셈이다.
이런 소모적인 비용이 증가할 수록
조직의 경쟁력은 점점 약해져간다.
CIA가 말한 조직을 망치는 방법의 핵심은
바로 조직의 복잡성을 극대화하여
조직으로 하여금 조금씩, 지속적으로
시간과 자원을 소모시키도록 유도하는 것이다.
신속한 결정의 순간마다 회의를 열고
위원회에 문제를 떠넘기는 행위,
회의에서 자기 얘기로 연설하고 좋은
아이디어가 나오면 '문구 정확성'으로 시비걸기,
실패할 수 있다는 '주의'를 강조하며
불안을 확산시키고
무능한 직원을 승진시키고 유능한 직원을
차별하며 조직 분열을 유도하는 등
이 문건 첫 페이지에서는 이러한 방법으로
조직을 망치는 것에 대해 이렇게 평가한다.
"적발될 가능성을 최소화하면서
조직을 망치는 간단한 행동인 동시에
이러한 행동들은 미묘하지만
매우 파괴적이다."
그렇다면 위에 제시된 조직을 망치는
방법들을 다시 지켜보자.
정말로 조직을 망치기 위한 특별한
방법으로만 보이는가?
CIA가 규명한 조직을 망치는 방법이
더욱 주목받는 이유는
이것이 조직을 망치기 위한 의도가
아니어도 일상 조직 생활에서
누구나, 언제든, 너무 쉽게 이러한
행동들을 반복하고
우리가 현실 직장에서 매일같이
마주하는 일상이기 때문이다.
더욱 경계해야할 사실은 이러한 행동들이
오랜시간 수없이 반복되어 온 탓에
합리성과 효율성이라는 이름으로
너무나 당연하게 받아들여 진다는 것이다.
그동안 그래왔으니까, 전에도 비슷했으니까,
이렇게 했을 때 실패하지 않았으니까.
설령 잘 이해가 되지 않고 무언가
잘못되었다는 것을 깨달아도
아무런 의심없이 경험의 행적을
다시 밟는 순간
우리는 마스터 콤플렉스에 빠져
반복되는 현실에 안주하게 된다.
특히 당신이 조직의 리더라면
한번 더 깊게 생각해보아야 한다.
변화, 혁신, 개혁이라는 이름은 반드시
실패를 불러들인다.
하지만 현명한 리더라면 실패한 조직,
실패한 조직원, 실패한 아이디어를 붙잡고
엄하게 몰아붙이며 책임을 파해치고
통제하는 것이 아닌
실수를 통해 깨달을 수 있는
리더쉽을 발휘해야한다.
그렇다면 다시 생각해보자.
당신의 조직은 현재
어느 위치에 서 있는가?
그리고 당신은 어디에 있는가.